Lean Thinking!

De geschiedenis van Lean

De geschiedenis van het Lean denken gaat eigenlijk heel ver terug. Henri Ford was er aan het begin van de vorige eeuw op zijn manier mee bezig. En vele eeuwen daarvoor waren mensen ook al bezig om het werk gemakkelijker en slimmer aan te pakken. In de 16e eeuw bouwden ze in Veneti? al schepen volgens het flow principe (werk dat ongehinderd door kan gaan) waardoor er elke dag een schip van de reling rolde. En ook de VOC in Nederland was bezig met effici?nte bedrijfsvoering hoewel daar wat minder aandacht voor de menskant aanwezig was.Met een beetje fantasie zou je dus kunnen zeggen dat al deze ontwikkeling aan de basis hebben gestaan van het Lean denken. Pas in 1988 scheef John Krafcik zijn artikel - Triumph of the Lean Production System waarbij de term Lean officieel het daglicht heeft gezien. Overigens is dat dezelfde John Krafcik die nu CEO van Google's self-driving car project is. Wat is er nu zo bijzonder aan dat Lean denken en hoe kunnen we dat nu nog steeds gebruiken? 

Het 4P model

Door constant te werken vanuit het klantperspectief wist en weet Toyota fantastische resultaten te behalen. Met een duidelijke focus op leren, zowel van leiders, medewerkers, werkwijzen, processen en producten, weten ze al vele jaren een goed geleide organisatie neer te zetten gebaseerd op experimenteren, leren van fouten, reflectie en verbteringen. Wij noemen dat tegenwoordig het 4P model (of het TPS, Toyota Production System) en tegenwoordig weten we dat dat de basis is van het Muda, Mura en Muri denken. Eerst even het 4P model in een plaatje:

Philosophy

De filosofie is de basis waar alles op gebaseerd is. Het fundament, niet een leuke marketing kreet die aan de muur hangt. Alle beslissing worden getoetst aan de filosofie. De Toyota leiders accepteren de lange termijn filosofie als de basis, de fundamentele wet voor alle beslissingen.Het fundament onder het Toyota (Lean) denken is de filosofie en het belangrijkste aspect daaruit is respect voor mensen. Een stukje uit de geschiedens van Toyota en zijn oprichter maakt dat duidelijker:Vader Sakichi Toyoda heeft een grote invloed gehad op het denken en doen van zijn zoon Kiichiro, de latere oprichter van Toyota Motor Coporation. Zonder de vader goed te begrijpen is het lastig de zoon en de Toyota filosofie te snappen. Sakichi werd geboren op 14 Februari 1867 in Yamaguchi, Japan. Zijn familie had een boeren- en timmerbedrijf. Sakichi, opgeleid als timmerman, had geen interesse om de familiebedrijven voor te zetten en verliet zijn dorp om naar Tokyo te gaan.Daar zag hij de opkomst van steeds modernere bedrijven met de voor dat moment meest geavanceerde machines. Hij was gefascineerd in wat we noemen automation. Dat is een vorm van automatisering eigenlijk mechanisering, zonder computers uiteraard in die tijd, waarbij de hoeveelheid menselijke arbeid aanzienlijk werd teruggebracht. Geboren in een dorpje waar het hard werken was in het boerenbedrijf, vooral voor de vrouwen, kwam dit goed en indringend bij hem binnen. Om zijn eigen leven en vooral ook dat van anderen te verbeteren begon hij zijn onderzoek om weefgetouwen beter te laten functioneren. Al snel, in 1891, kreeg hij zijn eerste patent voor het Toyoda houten weefgetouw. Daarna heeft hij nog vele uitvindingen gedaan en een aantal bedrijven opgericht met steeds in het achterhoofd: het leven van mensen beter maken. Dat leidt tot een belangrijke principe dat nog steeds bij Toyota hoog in het vaandel staat:Toyota?s leiders zien het bedrijf als een manier om waarde toe te voegen aan de klanten, de maatschappij en je eigen gemeenschap.

Het gaat niet altijd om zoveel mogelijk geld verdienen of het beste product leveren tegen de laagste kosten. Achter alles staat een concept van menselijkheid, bescheidenheid, empathie en verbinding maken. Deze elementen zijn vanaf het eerste begin sterk verankerd en ge?ntegreerd in de Toyota cultuur.2. Mensen ontwikkelen

Binnen Toyota is een mooie spreuk die ik alles vind zeggen: "We bouwen niet slechts auto's, we bouwen mensen." Dit is een tijdsloos principe gebleken en staat nu nog steeds aan de basis.

Buitengewone mensen ontwikkelen is de sleutel naar groot succes.

In organisaties begint alles met tevreden en blije medewerkers. En Toyota besteedt heel veel aandacht en energie aan het cultiveren van gepassioneerde mensen en bouwen aan hun carri?re. Toyota managers moeten goede leraren zijn. Er word dan ook heel veel tijd, geld en energie gestoken in het opleiden en begeleiden van de leiders. Dat zit sterk verweven in de cultuur. Op deze manier wordt eigenaarschap gecre?erd en krijg je entrepreneurships (ondernemers binnen een onderneming) in de goede zin van het woord. Bouwen aan gezamenlijke zingevingen verantwoordelijkheid in mensen. Een voorbeeld van hoe dat bij Toyota werkt:

En waar zie je nog dat managers de hand in eigen boezem durven te steken. Waar echt eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel hand in hand gaan. En waar in moeilijke tijden de leiders op durven staan. Welke dappere leider in de Corona tijd doet zelf een stapje terug en laat zijn mensen ...

 Kiichiro nam ontslag bij Toyota omdat de sales en winstgevendheid sterk terugliepen waardoor hij veel mensen moest ontslaan. Welke leider zegt:  "Dit is mijn fout en ik moet verantwoordelijkheid nemen". Dat is niet gemakkelijk om te doen maar geeft wel een heel duidelijk signaal naar de mensen en de organisatie.

Process

Alle Toyota leiders leren van mentoren en doot ervaring dat als ze het juiste proces volgen, ze de gewenste resultaen krijgen. Het bedrijf focust op lange termijn investeringen en is niet huiverig om de moeilijkst te bereiken verbeteringen  na te streven, hoe lang het ook duurt.En overal komt de Kaizen gedachte terug: de cultuur va continu verbeteren. Het kan altijd beter en waste elimineren. BIj Toyota is het een continu proces waarbij verwacht wordt van ieder medewerker, van hoog tot laag, om steeds bezig te zijn met het zien van verbeter mogelijkheden. Mensen worden aangemeodigd, gesteund en gefaciliteerd om verbeteringen te zien, te analyseren en door te voeren.

People/Partner

Toyota beschouwt haar partners als onderdeel van de organisatie en helpt ze om te groeien en te bouwen aan hun organisatie. betere leveranciers is uiteraard in het voordeel van Toyota en ze geloven er dan ook in daar veel tijd, moeite en energie in te steken zodat ze steeds beter worden door samen te weken met Toyota.

Problem Solving

Iedereen die een Lean Green Belt of een Agile scrum training heeft gevolgd, heeft wel eens gehoord van Genchi genbutsu en Gemba. Vaak worden deze beide begrippen door elkaar gebruikt of zelfs gelijk verondersteld, maar dat is niet zo. Gemba betekent 'de echte plaats, het echte ding, de werkvloer waar het echt gebeurt" terwijl  Genchi Genbutsu meer een werkwoord is dat betekent 'ga naar die echte plek toe en observeer met eigen ogen wat daar gebeurt zodat je de juiste beslissing kunt nemen'. In een school is de gemba dus het lokaal waar een docent lesgeeft, in een instelling voor mensen met een beperking  waar de zorgmedewerkers de cli?nten helpen. Een van de eerste acties die we ondernemen om te zien hoe Lean een organisatie is, is tellen hoe vaak een leidinggevende (afdelingsmanager, directeur) op de werkvloer komt en gaat kijken. Oftewel aan genchi genbutsu doet. Als beslissingen vooral genomen worden op basis van spreadsheets en horen zeggen zijn ze vaak heel anders dan dat er werkelijk ervaren, geobserveerd en begrepen is wat er daadwerkelijk gebeurt. Yuji Yokoya, een van de bazen binnen Toyota, gaf hier een perfect voorbeeld van. Hij reed met een Sienna 90000 km van Alaska naar de Mexicaanse grens en van Zuid Florida naar Zuid Californi?. Het experiment was bedoeld om mogelijke problemen en noodzakelijke verbeteringen te vinden. En zo vond hij dat de stabiliteit bij zijwind verbetering behoefde, dat er een kleinere draaicirkel nodig was en nog veel meer. Wat zouden directeuren van zorginstellingen aan verbeteringen vinden als ze echt komen kijken op de werkvloer of een schooldirecteur die in de klas komt kijken.

Wat kunnen we hier nu van leren

Bovenal draait het bij Toyota om 2 zaken: respect voor mensen (leiders, werkers, partners, gemeenschap) en beslissingen nemen op basis van feiten (data verzamelen door echt zelf te gaan kijken, genchi genbutsu) binnen een lange termijn filosofie die dicht tegen het Rijnlands model aan zit. Wij hebben dit vertaald naar data gedreven, duurzame en mensgerichte proces verbeteringen doorvoeren. Data gedreven als in gebaseerd op feiten, gebaseerd op een lange termijn filosofie met respect voor mensen en natuur (duurzaam). We kiezen in onze aanpak dan ook regelmatig voor de best haalbare oplossingen gezien de mensen en de filosofie in plaats van de beste (uit oogpunt van kosten) oplossing.

Business Coaching

Ook tijdens de coaching gebruik ik diverse aspecten uit Lean Thinking. Wat is het True North bijvoorbeeld. Wat in andere werelden ook wel de purpose genoemd wordt. Wat is nu de echte zingeving, waarom ben je met je eigen bedrijf bezig? Waarom volgen mensen jou? Dit zit ook dicht aan tegen de drijfveren, waarvoor ik Spiral Dynamics gebruik om jouw drijfveren in kaart te brengen en eventueel ook die van je team om elkaar nog beter te leren begrijpen en verstaan. En naast de menskant ga ik samen met jou aan de slag om de juiste data te verzamelen. Data over je bedrijf, je mensen en ook over jou. En op basis van de data en het true north gaan we aan de slag. Waar schort het op dit moment aan? Zijn er meer klanten nodig? OF moeten we de bestaande klanten beter bedienen? Laat de medewerkers tevredenheid te wensen over? Of zit je zelf niet optimaal in je vel? Kortom, het is een maatwerk trajecten gebaseerd op lessen die het verleden ons kan leren. En het is ook experimenteren, gewoonten veranderen, 7 keer vallen en 8 keer opstaan.